Dai supermercati ai superstore, ovvero come costruire fatturato aggiuntivo con il non food,
in un’azienda di alimentaristi

Upgrade del 13 novembre, 3 luglio e dell'11 aprile 2011 e del 18 ottobre 2010, prima versione pubblicata il 22 luglio 2010

La prima necessità di una catena di supermercati è quella di attrarre quanto più clienti possibile, poi di mantenerli/aumentarli e, successivamente, di incrementarne la spesa media.
Chi conosce la distribuzione sa perfettamente che una buona location è alla base del successo dell’impresa e Esselunga si è costruita fin dagli esordi la fama di non aver mai sbagliato una posizione.
Esselunga ha scelto le sue location in zone ad alta concentrazione abitativa, spesso prevedendone lo sviluppo demografico, su spazi ben accessibili e con una potenziale clientela sicuramente coerente agli assortimenti prettamente alimentari che venivano proposti a metà degli anni ‘80.

Poggiandosi su tali fondamenta, l’obiettivo primario, una volta costruito il punto di vendita, diventava l’ampliamento della spesa media dei clienti, considerando anche che, all’epoca il nostro competitor numero 1 era l’ipermercato, dotato di grande capacità attrattiva grazie ad un assortimento molto più ampio rispetto ai supermercati tradizionali di Esselunga e alla sua posizione in centri commerciali (1).

In questo contesto, alla fine degli anni ’80, passavo due anni negli USA presso la catena Dominick’s, che vantava una quota di mercato del 30% dell’area di Chicago dove fatturava circa 2 miliardi di $.

archivio Giuseppe Caprotti

Con più di 15 milioni di abitanti l’area cittadina era ricca e dinamica e la Dominick’s, stimolata dalla concorrenza della American Stores (operante nell’area di Chicago con il marchio Jewel, leader a livello nazionale con 22 miliardi di $ di ricavi) e dalla recente costruzione di un ipermercato Auchan (2), vi aveva sviluppato dei bellissimi superstore, format allora totalmente inesistente nel panorama distributivo europeo.

Alla Dominick’s, ero stato portato da Charles Fitzmorris, fornitore di informatica di Esselunga e della stessa Dominick’s appartenente alla famiglia di origini siciliane che faceva a capo a Dominick Di Matteo jr..

Appena sbarcato negli USA lavorai come operaio e cassiere per un anno in vari superstore (il n° 76 e il 304, ad esempio) cogliendo il potenziale del non food e dello one stop shopping, ovverossia della spesa sotto lo stesso tetto.

Da questa esperienza partì il progetto che portò allo sviluppo dei superstore di Esselunga.
Infatti all’epoca, se Bernardo Caprotti aveva avuto la geniale intuizione di costruire nel tempo superfici sempre più grandi - il primo super oltre i 2'000 mq. di vendita era stato aperto ad Alessandria su disegni di Ignazio Gardella nel 1988- l’azienda non sapeva letteralmente “cosa mettere” in questi nuovi spazi poiché l’assortimento alimentare non era ulteriormente estendibile.

Bernardo aveva già escluso, prima che partissi per gli USA, l’entrata di Esselunga nel mondo degli ipermercati mentre accolse di buon grado la mia proposta di “modello americano” del superstore, che vide di persona venendomi a trovare a Chicago. In un’azienda di alimentaristi il non food dei superstore era molto meno invasivo e soprattutto permetteva di mantenere una sola struttura centrale gestionale, mentre gli iper avrebbero probabilmente costretto Esselunga ad avere due strutture distinte di acquisti e di vendita : una per i super e l’altra per gli iper. Nei primi vigeva una forte centralizzazione mentre nei secondi, direttori e capi reparto dei vari ipermercati decidevano cosa comprare e come venderlo. La scelta del superstore non era solo più coerente con la filosofia operativa di Esselunga ma permetteva anche di evitare grossi incrementi di costi.

(1) Esselunga costruì il suo primo centro commerciale a Marlia (LU) su impulso di Giovanni Maggioni solo nel 1991. Prima di allora i supermercati del gruppo si presentavano stand alone sulle varie piazze in cui operavano.
(2) novità quasi assoluta per il mercato americano dove Auchan costruirà solo un altro iper in Texas.

Forte dell’esperienza americana, costruii, con l’aiuto dell’ingegner Giancarlo Pelarin (l’ordine del giorno di seguito è suo e sancisce la nascita del progetto non food in Esselunga) e di alcuni buyer, tra cui cito volentieri Alberto Bianchi, il progetto del settore non alimentare in Esselunga

basandolo sulle categorie dei superstore americani

n.b.: le categorie erano quindi: cura della persona, vitamine (e integratori alimentari), prodotti di bellezza, calze, cura del bambino, libri, cartoline e cancelleria, giocattoli, sviluppo foto, casalinghi, farmacia (con tanto di farmacista), cosmetici, video e stagionali.
L’inserimento dei liquori nel non food era abbastanza naturale per gli USA perché il settore necessitava di un magazzino a parte e di licenze speciali per la vendita.
Ovviamente in Esselunga il settore venne lasciato in drogheria, come rimasero nel food gli integratori.

Va precisato che questo progetto venne accettato dalla dirigenza di Esselunga solo perché non c’erano alternative: l’azienda era decisamente vocata all’alimentare e tutte le attenzioni dei vertici e della dirigenza erano sempre state concentrate sul food.
Parecchi manager, magari in buona fede, remarono contro il non alimentare che all’epoca appariva come un corpo estraneo alle logiche di Esselunga. Il settore non food era così bistrattato che fui costretto ad inserirvi, seguendo anche l’impostazione americana, tutta la profumeria (Health and Beauty Care o Health and Beauty Aids ).

Il comparto prese dagli USA anche il proprio nome e venne chiamato GENERAL MERCHANDISE che in italiano potrebbe essere tradotto in merci varie, abbreviato in azienda con la sigla GEM o GM.

Di fronte alle resistenze del personale di Esselunga c’erano due armi che potevo cercare di usare al meglio per avere successo con il progetto: i numeri e la formazione.

Mi spiego meglio:

1) Con i “numeri” potevo dimostrare che il “mio” non food, oltre a vendere bene, portava redditività e quindi meritava ulteriori spazi. Non dimentichiamoci che i primi superstore stavano aprendo o erano in costruzione ma che la maggioranza dei punti di vendita aveva una superficie inferiore ai 1'500 mq.

2) Una volta ottenuti i “numeri”, dovevo spiegare a capi reparto, direttori, ispettori, etc come si poteva migliorare il risultato già ottenuto. Per questo bisognava coinvolgere ed addestrare personale già operante nei vecchi super o i nuovi assunti nei super più grandi.

Andando per gradi e approcciando il punto 1) si può aggiungere che il non food ebbe come risultato la creazione del primo nucleo di quello che sarà poi l’ufficio marketing di Esselunga, ovverossia l’Ufficio Allocazione Spazi (abbreviato in UAS) che attraverso il SISTEMA DPP (3), VEDI ALLEGATO applicato su larga scala in Esselunga a prodotti ma anche categorie e fornitori, ottenne due risultati fondamentali:

a) fin dai primi anni ’90, uno strumento di monitoraggio dei costi e della profittabilità di tutti i prodotti (ad esclusione dei freschi a peso variabile) che ancora oggi altre aziende della GD non hanno e quindi un grande vantaggio competitivo operativo e commerciale per l’azienda di Limito

(3) la Dominick’s lo utilizzava già da tempo e in Esselunga la prima presentazione era già stata fatta da Unilever nel 1987 ma l’azienda adottò ufficialmente il sistema solo quando il sottoscritto fece il primo planogram, nel 1991. Anche su questo cammino trovai delle resistenze e l’ultimo settore della drogheria fu “messo a planogram” solo nel 2001.

b) di far capire che il non food o GEM era molto profittevole e generava tra il 25 ed il30% dell’EBIT, molto di più della drogheria (pasta, vino, olio, conserve, etc) che nel conto economico per reparti andava sostanzialmente in pareggio.
Il comparto più ricco era quello dei latticini che generava tra il 65 e il 75% dell’EBIT, a seconda degli anni.
Gli altri comparti dei freschi (carne, pesce, pane e frutta e verdura) avevano risultati altalenanti, intorno al pareggio.

Sul punto 2) si può dire che , dal 1992 in poi, istituivo con ispettori, direttori e capi reparto riunioni e premi per la miglior gestione del settore.

In seguito questo metodo verrà adottato anche per tutti i settori food.

Un metodo che esisteva già era quello delle valutazioni e dei premi variabili, solo che veniva usato solo nelle vendite, per i direttori (operai e cassiere, per contratto, non potevano essere premiati). Venne esteso, modernizzandolo, a tutti.
Per quanto riguarda la valorizzazione in pubblico dei singoli operatori o dei vari negozi non avremo mai una Honor Roll (o lista d’onore) come alla Dominick’s

archivio Giuseppe Caprotti

Nb: Express Lines era il giornale interno della Dominick’s

ma il personale meritevole riceverà agli inizi degli anni 2000 delle lettere d’encomio

archivio Giuseppe Caprotti

I risultati economici furono fondamentali per lo sviluppo del non food che conquistò così molti spazi anche nei piccoli punti di vendita della catena.

Questo non significa che i prodotti food venissero tralasciati, tutt’altro: ho personalmente favorito l’entrata in Esselunga della pasta Rana, dei sacchetti di caffè Lavazza (all’epoca c’erano solo i barattoli molto più costosi!), del cornetto Algida, del prosciutto cotto Gran Biscotto Rovagnati e di moltissimi articoli della Barilla, con cui feci pace, a metà anni ’90, dopo tanti anni di guerra commerciale.

Ma con il sistema del “modello DPP” si sapeva quel che succedeva a livello operativo (4) e si poteva elaborare una strategia commerciale.
Si conosceva la redditività delle singole categorie e si veniva a sapere che l’acqua minerale o la carta igienica facevano perdere soldi mentre il vino era una delle categorie più redditizie con la profumeria (intesa come igiene, cura e bellezza) o con le pile.

(4) prima del sistema DPP in Esselunga non vi era controllo sugli inserimenti di articoli nuovi che potevano essere spediti ai negozi a piacimento dei buyer, anche tutti i giorni. Di fatto molte referenze non erano presenti a scaffale semplicemente perché non ci stavano, soprattutto nelle superfici più piccole. Ovviamente tra gli articoli assenti nei punti di vendita spiccavano gli item non food, profumeria inclusa.
Le regole portate dalla Dominick’s

archi

archivio Giuseppe Caprotti

cambieranno radicalmente il modo di operare dell’azienda. A questi “paletti” aggiunsi il fatto che

1) si potesse spedire per comodità di ricevimento dei direttori, gli articoli nuovi una volta sola alla settimana.

2) la divisione dei negozi Esselunga in cluster (gruppi), sia per gli assortimenti che per le promozioni (prima tutti i super ricevevano tutti gli articoli ma i più piccoli - es.l’Esselunga di Regina Giovanna - spesso non sapevano dove metterli e non era raro che li rispedissero in sede creando grande confusione!)

Non è un caso che gli spazi di alcuni prodotti di marca come Dash, Coca - Cola (5) o Nutella siano sempre stati ridotti all’osso in Esselunga. Spesso i prodotti delle “grandi marche” avevano una profittabilità molto bassa.

Non è neanche casuale lo sviluppo di enoteche, di angoli per l’olio extra vergine di qualità superiore, di banchi di salumi e formaggi preaffettati e già confezionati davanti alla gastronomia o il maggior spazio dato a surgelati , cioccolata e caramelle: si trattava di prodotti con redditività molto elevate.

Ma torniamo al non food : il reparto GEM nasce ufficialmente nel 1991 anche se io ci lavoravo alacremente da metà agosto 1988, quando entrai alla Dominick’s.
Ricordo chiaramente di aver mandato a mio padre da Chicago la media di 1 pagina e mezza via fax al giorno, sabati e domeniche comprese, per convincerlo della bontà del progetto.

La Dominick’s aveva un assortimento non food pari a 24'000 referenze, Esselunga ne aveva probabilmente qualche centinaio (parliamo di prodotti per cura della persona e bellezza, qualche articolo per la pulizia della casa e di casalinghi).
All’assortimento di Esselunga pari a 6'500 referenze circa ne vennero aggiunte più di 20'000 per arrivare a 27'000 articoli gestiti nell’arco di un anno.

Se si pensa che Ikea ne gestisce 42'500 (vedi “Ikea, mito o realtà” di J. Stenebo, febbraio 2010) si intravede la dimensione di questo fenomeno che in Esselunga costituì una piccola rivoluzione!

Con il non food, oltre ai prodotti, iniziarono ad arrivare una miriade di altre novità: innanzitutto i nuovi settori si incrociavano nel lay out dei superstore con il food (ad esempio la pasta andava vicino o davanti ai casalinghi (6), a macchia di leopardo.

La piantina del primo esperimento di Esselunga, nel superstore di via di Novoli (7) a Firenze, mi venne suggerita dal mio capo negli USA, Ray Stone che allora era Direttore Acquisti del settore General Merchandise della Dominick’s.
L’esperimento del superstore di via di Novoli fu fondamentale per capire come impostare i futuri lay-out: a Novoli, ad esempio, il reparto audio - video - foto (per approfondimenti v. pag. successive) venne messo prima della frutta e verdura.L’azienda decise giustamente che l’impatto iniziale con i freschi era fondamentale in chiave marketing e questa impostazione, con il non food all’inizio (che ricordava gli ipermercati), venne abbandonata nei superstore successivi.

(5) per la vicenda Coca-Cola VEDI ARTICOLO (del 10 febbraio 2010). A Procter, gestita da Tony Belloni (AD) e da Cesare Righelli (Dir. Comm.) nei primi anni ’90 dimezzai l’assortimento.
(6) oggi potrebbe sembrare una banalità ma nessuno lo faceva all’epoca!
(7) questo primo Superstore di Esselunga venne realizzato nel 1989 grazie alla lungimiraza di Giovanni Maggioni.

Con l’aiuto del compianto geometra Mattiozzi, vennero studiate delle attrezzature ad hoc: gli scaffali dell’alimentare non andavano bene per esporre il non food. Vennero cercati scaffali, ganci, espositori speciali.
Alcuni reparti come l’Audio Video Foto nacquero dopo lunghe ricerche, sempre negli USA, lasciando anche un’impronta architettonica interessante a cura dell’architetto Massimo Iosa Ghini VEDI ALLEGATO

nel comparto audio, video, foto e annessi alcune aziende, tra cui Swatch e Ray Ban, si rifiutarono di servirci e ci approvigionammo sul mercato parallelo

Il sistema delle avancasse – espositori alle casse – venne completamente rivoluzionato a beneficio di vendite d’impulso nel food e nel non food.
La merce food e non food venne incrociata anche grazie a ganci di plastica, grigliati nei negozi piccoli e promozioni.

La segnaletica interna nei super, fino ad allora quasi inesistente, venne implementata e i volantini non food seguirono la strada, fino ad allora inesplorata, delle ambientazioni: invitai Silvano Guidone dell’agenzia Armando Testa a prendere alcune pagine del catalogo Ikea come modello.
Anche il magazzino avrebbe subito trasformazioni adottando nuovi sistemi di distribuzione adatti alle medie- basse rotazioni del non alimentare (piece- picking).

Il terzo tassello era costruire la squadra, il team dei buyer e degli addetti alle vendite chiamati a gestire una realtà totalmente nuova e atipica sia nella fase acquisti che nella gestione nei negozi.

Per la sede vennero prese delle decisioni coraggiose:

a) vennero inseriti dei giovani laureati ai quali veniva chiesto di effettuare un periodo di lavoro in negozio con qualche arricchimento presso fornitori del settore in grado di trasferire il know how sui prodotti.

b) questi giovani vennero affiancati e poi guidati da personale esterno esperto, di provenienza da multinazionali come Metro o Procter and Gamble (es.: il dottor Puglisi, che è stato anche capo area del GEM).

Esselunga all’epoca non aveva un “vivaio” in sede e non aveva mai, se non i rarissimi casi, assunto personale esterno. Nel 1986 quando vi entrai, oltre a me, c’era un solo giovane agli acquisti.

Nel tempo creai, sul modello della Dominick’s, la figura di assistente del buyer per tutti i reparti (Gem, Drogheria, Frutta e Verdura, etc) degli Acquisti di Esselunga creando i presupposti per un ricambio generazionale in quei settori fondamentali per l’azienda.

In negozio il settore venne, anche qui in modo abbastanza innovativo, affidato- nel tempo- a dei capi reparto di sesso femminile, con una sensibilità migliore degli uomini per questi settori.

Dopo aver seguito il progetto da capo progetto- buyer- imprenditore, nel 1993 diventavo dirigente e assumevo – pur rimanendo buyer – due anni dopo la creazione ufficiale del reparto, la posizione di Direttore Acquisti GEM : la mia scrivania era in mezzo a quella dei buyer con i quali incontravo i fornitori, partecipavo alle fiere e visitavo i punti di vendita.

Progressivamente verrà elaborato un metodo, una politica commerciale e arriveranno anche i prodotti a marchio (nelle Private Label, la prima sarà una videocassetta a marchio Esselunga, con nastro Basf).

Tale percorso porterà il reparto, partendo nel 1990 da 65 mio. circa, con un’incidenza del 5,6%, a raggiungere a fine 2003 una incidenza sulle vendite totali aziendali superiore al 17% pari a circa 707 mio.

Per comprendere la portata di questo dato, basta pensare che quella % valeva più dei reparti carne, gastronomia e pesce messi assieme.

Partenza e arrivo sono chiari, ciò che sta in mezzo merita molta attenzione perché si porta dietro una scia di innovazioni, qualche difficoltà, tante battaglie (anche legali) che avrebbero potuto minare le certezze ed inficiare il risultato finale.

Per cominciare ero convinto che bisognava “andare alla fonte” ed iniziavo così a guardare al Far East: nel 1991 effettuavo la mia prima importazione diretta di cancelleria dalla Cina, aprendo di fatto Esselunga a un mondo con dei margini più elevati e a prezzi più competitivi per i propri clienti in settori come giocattoli, stagionali, (es.: decorazioni natalizie o articoli per il mare) articoli per la casa e la cucina, calzature, tessile casa e intimo.

dalla collezione Esselunga Natale 2009

Anche questa visione veniva dall’esperienza americana: la Dominick’s come molte altre catene americane promozionava con grande successo già alla fine degli anni ’80 articoli importati dalla Cina.

A tal proposito ricordo un episodio divertente: nel 1991 ricevendo i primi container spediti dalla Cina mandai in tilt i sistemi di controllo dei margini in Esselunga perché i prodotti importati avevano marginalità a tre cifre (non a due cifre o a una cifra..) e ciò non era consentito dal sistema che si basava sui margini della drogheria!

Nell’ufficio di Pudong (Shangai), nel 1997

Un’altra innovazione è stata lo sviluppo foto, prima del digitale uno dei mercati più interessanti e complicati.
Esselunga, prima fra tutti , attivava il servizio attraverso alcuni reparti interni – con macchine per sviluppare in loco - e buche per la raccolta dei rullini nei negozi più piccoli, con l’ausilio di tutta una serie di laboratori esterni ma “mettendo (ci) la faccia” coi clienti, cioè ponendosi nei loro confronti non solo come il raccoglitore e riconsegnatario dei rullini ma anche come quello che gestisce gli inevitabili reclami: bisogna sapere, infatti, che perdere o rovinare un rullino era una cosa normale per i negozianti di articoli fotografici ma per un’azienda di distribuzione un cliente scontento poteva essere un grande problema (8).
Veniva quindi messa a punto una buona macchina organizzativa, impostando un sistema di tracciabilità dei rullini e una squadra di esperti che presiedeva le fasi del processo. Il successo, nonostante lo scetticismo di molti, fu enorme: il cliente pagava molto meno che dal fotografo, riceveva le foto in poco tempo e compiva queste operazioni mentre faceva la spesa senza i condizionamenti di orario tipici dei fotografi (spesso chiusi a pranzo o a fine agosto, quando i clienti tornavano con le foto appena fatte in vacanza!).
Al di là del fatturato, l’aspetto strategico che pochi capirono era di invogliare i clienti ad andare 2 volte in negozio, una per portare il rullino e l’altra (dopo 2 giorni) per ritirarlo e, statistiche alla mano, oltre il 95% di tali clienti non si limitava alle foto ma faceva altri acquisti. Successivamente si riuscirà a farlo andare anche 3 volte mettendo in vendita rullini fotografici a marchio privato di eccellente qualità e con un prezzo del 50% inferiore ai prodotti di marca. Questa esperienza è stata “corroborata” da diverse denunce da parte dei fotografi che contestavano il fatto che Esselunga facesse solo da collettore, non da laboratorio. Tanti fastidi, denunce superate ma ci volle tanta costanza.

(8) i negozianti tradizionali quando perdevano un rullino già sviluppato davano in omaggio un rullino vergine mentre a noi, in Esselunga, è capitato di rimandare in vacanza a nostre spese una coppia a cui avevamo rovinato le foto del viaggio di nozze.

Anche i libri meritano una citazione perché vennero inseriti praticando uno sconto del 20%.
I clienti erano felici perchè compravano comodamente risparmiando.
Gli editori erano meno contenti – anche perché Esselunga aveva iniziato nel 1992 a pubblicizzare - in promozioni non food denominate “Oltre la tavola” - lo sconto del 20% e con i suoi superstore riusciva a raggiungere % sul venduto molto alte : fino allo 0,8% sul fatturato totale, dando molto fastidio ai librai circostanti.

I libri venivano etichettati (codice a barre e scoutistica sul retro) direttamente dalla Mach 2 una società di distribuzione di proprietà dei maggiori editori italiani che, forte della sua posizione di distributore unico nella GD, provò a modificare unilateralmente lo sconto al pubblico, portandolo dal 20 al 10%.

La vicenda arrivò tramite il sottoscritto - con l’appoggio della Coop nella persona di Vincenzo Santaniello , allora direttore commerciale di Unicoop Firenze- all’ Antitrust.
Federdistribuzione, di cui faceva parte Esselunga, era seguita dall’avvocato Aldo Frignani mentre gli editori avevano messo in campo l’avvocato Vittorio Dotti.
Giuliano Amato sancì la piena legittimità di vendere con gli sconti ed individuò le pratiche monopolistiche della società distributrice di libri.

Lo sconto alla fine, anche su pressione dei piccoli librai, passò- dopo qualche tempo di lotte - dal 20 al 15% .

Va saputo che se oggi nei supermercati e nelle librerie è possibile acquistare - da più distributori (il primo fù European Book Service) - i libri a minor prezzo lo si deve a quell’esperimento e a quella battaglia che impegnò Esselunga per lungo tempo e con tanti sacrifici.

Mentre si chiudeva una vicenda si apriva, quasi a sorpresa, un’opportunità totalmente nuova: la telefonia. Nel momento in cui in Italia arrivavano i primi telefoni mobili, con la tecnologia che non consentiva l’utilizzo delle ricariche, il signor Leandro Brezzo buyer di Esselunga, partecipando a una convention di settore basata sulle esperienze U.S.A., si convinceva che la telefonia mobile poteva avere un futuro e che tale sviluppo potrebbe cointeressare una catena di supermercati. Me ne parlava e instaurava il rapporto commerciale con gli operatori di telefonia permettendo ai clienti di attivare i numeri telefonici nel supermercato e di ricaricare il traffico telefonico delle ricaricabili.
In pratica si offriva il presente (l’attivazione) ma con lo sguardo al futuro (telefonia mobile ricaricabile) perché è da questa ( cioè la vendita delle ricariche) che poteva passare l’interesse della catena. Il progetto comportava una serie di operazioni tecniche (installazione dei software, collegamento con gli operatori etc) e gestionali inclusa la necessità di evitare i furti (di schede o di traffico telefonico) e garantire la soddisfazione del cliente. Parlare di telefonia adesso è semplice, aver fatto un progetto quando la telefonia mobile contava meno di 2 milioni di utenti (contro gli oltre 70 milioni di numeri attivi di adesso), significava saper guardare al futuro e cogliere l’enorme valore dell’operazione con netto anticipo sugli altri. Come sempre accade nel mondo della distribuzione, chi agisce per primo (e bene) vince per sempre.
Ed è per questo che a fine 2003 il giro d’affari di tutto il settore audio- video – foto - telefonia sfiorava i 200 milioni di euro di fatturato e la telefonia pur con una marginalità bassa (in % ma enorme in valore assoluto) assicurava grandi guadagni specie se si considerava che tale prodotto si portava dietro i costi molto più bassi della movimentazioni delle merci rispetto ad altri settori (nella logica del sistema DPP una scheda prende poco posto e pesa poco…).
I clienti, poi, scoprivano che ricaricare il telefono era un modo per accumulare punti fedeltà e che, per loro, era dunque meglio farlo in Esselunga che in banca o dal tabaccaio. Attraverso questo servizio cambiarono le abitudini dei clienti, un grande flusso di denaro portava alla crescita del fatturato senza costi aggiuntivi, contribuendo ad abbattere pesantemente i costi fissi di struttura.
Le esperienze citate sono accomunate dal fatto di essere ancora realtà, di essere opportunità colte prima (e meglio) di altri e dal fatto di essere poi diventate tema comune anche di altri distributori.

N.B.: nel 2003 le schede telefoniche erano di gran lunga l’articolo più venduto a valore in Esselunga, più delle banane o delle fettine di vitello, vedi di seguito l’elaborazione del venduto a cura del marketing di Esselunga.

Vi è stata, tuttavia, un’esperienza di medio periodo replicata poco dal mercato e oggi quasi scomparsa: il videonoleggio. Questo è stato un modo davvero originale in Italia per aumentare il fatturato e non solo; tutti gli altri distributori non lo hanno capito o meglio non ne hanno compreso gli aspetti strategici nascosti fra le righe. Il videonoleggio nasce nel reparto audio, video, foto del superstore di Quaregna nel 1994 e anch’esso la conseguenza dell’esperienza U.S.A. – dove il mercato era diviso tra Blockbuster e varie catene di supermercati tra cui anche la Dominick’s.
Al di là del servizio comunque importante per un mercato che cresceva tremendamente ( non c’era la tv satellitare e i film arrivavano in cassetta dopo 6 mesi) il videonoleggio aveva il valore aggiunto strategico di far visitare ai clienti i punti vendita per 2 volte, una per prendere il film e l’altra per restituirlo.
I prezzi erano molto bassi con una diversificazione delle tariffe basata sul tempo di utilizo della cassetta (1 o 3 giorni); un buon sistema di monitoraggio consentiva di avere il numero giusto di copie per ogni film evitando costi inutili o il disservizio al cliente. Ma la mossa curiosa che altri interpretano come un errore è l’aver evitato di costruire delle buche dove far restituire le cassette. Una buca, posta fuori dal punto vendita non avrebbe favorito l’ingresso in negozio del cliente, si sarebbe riempita di cartacce e non ci avrebbe permesso di verificare lo stato del prodotto restituito.

Anche del videonoleggio si può tracciare un bilancio estremamente positivo per: a) fatturato b) margini c) frequenza clienti d) attrattività di giovani e famiglie.

Nella evoluzione storica del GEM un capitolo a parte è quello delle profumerie la cui evoluzione finale si è concretizzata nell’insegna “OLYMPIA BEAUTE’” posta in parecchie gallerie commerciali Esselunga e nota per l’immagine, il servizio e la convenienza. Questa “azienda” (tale è ormai) non ci sarebbe se non si fosse iniziato a occuparsi seriamente di profumeria già a fine anni ‘80; tutte le esperienze accumulate, le difficoltà incontrate e i riscontri ottenuti hanno permesso di sviluppare e rendere perfetto il format.
Si iniziava, dunque nel 1989 a Novoli e poi a Lecco e a Saronno, utilizzando all’interno di alcuni negozi uno spazio con una persona dedicata che poteva servire i clienti attingendo i prodotti da una vetrina chiusa posta alle proprie spalle o da un banco di cristallo frapposto fra queste persone e il cliente. Era un modo di diversificare l’offerta- nel comparto più redditizio dell’azienda - proponendo un servizio dedicato e un assortimento comprendente prodotti reperibili solo nelle profumerie ma qui vendute con lo sconto di circa il 20%. Le merci venivano acquistate dai grossisti per via dell’ostracismo dei produttori che potevano giovarsi di una legge che permetteva loro di scegliere i propri distributori e di non servire i supermercati perché non facenti parte della cosidetta “distribuzione selettiva”. In questo difficile contesto si riusciva, comunque, ad offrire un eccellente servizio ai clienti grazie al personale di negozio ben addestrato con corsi di formazione interni condotti da una “giovane buyer” (con l’aiuto di personale di quei pochissimi distributori che volevano collaborare). E in queste difficoltà si inseriva l’ennesima vertenza giudiziaria che vale la pena di citare per come si poteva offendere il buon senso ignorando i diritti dei distributori e dei clienti. Per evitare di essere perseguiti dall’industria (leggi stop alla fornitura) i grossisti profumieri usavano togliere via uno speciale codice posto sulle confezioni che permetteva di individuare a chi era stato venduto il prodotto; non veniva eliminato il codice a barre (quello che passa alle casse sul lettore ottico), né veniva intaccata la confezione. Ebbene, un “saggio” produttore citava in giudizio Esselunga perché poneva in vendita i suoi prodotti senza questo codice: in pratica voleva sapere chi era il fornitore per impedirgli di continuare la fornitura con buona pace dei diritti dei clienti. E’ovvio che tutte le motivazioni adottate non avevano rilevanza sostanziale per il consumatore finale ed è altrettanto scontato che non ci volevano grandi esperti per vendere una banale crema. Ma la causa andò avanti per oltre 2 anni e naturalmente creò parecchi disturbi nell’attività di tutti i giorni. Ma l’esperimento non veniva fermato, anzi diventava utile per mettere a punto un nuovo progetto che semplificava gli ostacoli legali ed operativi e che permetteva di operare con un’offerta distintiva ed irripetibile. Così nel 2001 nasceva la prima profumeria separata dal supermercato, dotata di una propria insegna e con un assortimento che faceva invidia a tutte le profumerie del centro.
Oggi le profumerie sono decine, sviluppano fatturati importanti con una buona redditività e un servizio alla clientela di altissimo profilo contribuendo forse più di tanti altri progetti ad accrescere la spesa media dei clienti. Ma senza la voglia di innovare di 20 anni prima e senza l’ostinazione durata per oltre 10 anni, forse oggi tutto questo non si sarebbe realizzato.

Per concludere occorre citare l’esperienza dei giornali, un’attività apparentemente semplice ma che all’epoca si è portata dietro una serie di scelte e di implicazioni. Il primo negozio che riusciva a vendere giornali è Seregno, nel 1987, grazie alla collaborazione con Giovanni Ceschi a quell’epoca alla RCS. Successivamente il servizio veniva ampliato a poche unità per problemi di licenze.
Circa dieci anni dopo, durante il governo D’Alema partiva la sperimentazione per un periodo ristretto la vendita dei giornali nei supermercati: il periodo di studio veniva stimato in 2 anni al termine dei quali si sarebbe dovuto estendere o interrompere l’esperimento. Un’occasione aperta a tutti, ma non tutti la coglievano e soprattutto non tutti l’approcciavano bene. Esselunga decise di muoversi velocemente, in pratica aderendo all’esperimento già nella stessa settimana della promulgazione e in pochissimo tempo i “giovani” del General Merchandise riuscivano a trovare i distributori per singolo negozio e una costruttiva collaborazione con i colleghi delle vendite faceva ideare gli spazi e le strutture giuste per esporli al meglio.
In pratica in tutti i negozi in meno di 1 mese dall’arrivo della sperimentazione, arrivarono i giornali con qualche soluzione curiosa per i negozi più piccoli che addirittura li esposero in avancassa vicino alle gomme da masticare.
I risultati erano molto buoni, i margini non trascurabili e i clienti contenti. Si diceva della facilità di gestione e in pratica tutti avrebbero potuto replicare l’esperimento. Ma 2 anni dopo il nuovo governo decideva di chiudere l’esperimento, permettendone la vendita a chi lo faceva già e non rilasciando nuove autorizzazioni. E qui il paradosso: nuovi negozi senza giornali, negozi più antichi con i giornali. Velocità di reazione ed intuizione del business in questo caso hanno permesso il costruirsi di un fatturato importante.

Ovviamente il proseguimento naturale di tutte queste innovazioni era già iniziato con il lancio di categorie nuove come le consolle ed i relativi videogiochi a cui davamo sempre più spazio.

L’inserimento di prodotti parafarmaceutici a Giussano nel 1999 (si partì da prodotti come Euclorina o come la linea di detergenti Aveeno per arrivare poi ad altri, più specificatamente farmaceutici come il liquido per lenti a contatto) e la partecipazione attiva ad una condanna da parte dell’Antitrust alle società produttrici di latte per neonati nel 2001 (Nestlè, Milupa, etc. vennero condannate a versare 4 mio. di € e a vendere il latte alla GD) volevano essere la naturale prosecuzione del “percorso americano”, iniziato nel 1988: a Roma erano iniziate le prime esplorazioni per capire se avremmo potuto vendere prodotti farmaceutici.

Un capitolo a parte di questo pezzo lo meriterebbero categorie “di servizio” come accessori per la pulizia della casa, calze o casalinghi che oggi sono inseriti naturalmente nel percorso merceologico dei superstore ma forse l’accenno più interessante può andare ai servizi che sicuramente hanno fatto “la differenza”.

Oggi questi servizi sembrano ovvi e banali (9), come sono dati per assodati nelle gallerie dei superstore, i bar, le strutture per accogliere i bambini o il fatto di poter acquisire con i punti, e a volte un piccolo contributo, gli articoli del catalogo Fidaty (10) ma tutte le tappe di questo lungo cammino furono il frutto di un lungo ed intenso lavoro (11).

A questi vennero aggiunti frutta e verdura sfusa o anche novità come gli occhiali per presbiti o i fiori alle casse. Per gli extra- comunitari venne siglato un accordo con il Centro Islamico Italiano, con sede in viale Monza a Milano, che ebbe come conseguenza l’inserimento nel 2002 di una linea di prodotti alimentari importati dal Nord Africa.

(9) è difficile immaginare oggi Esselunga senza sito istituzionale e senza numero verde, ancor più sapendo che nel 2003 attraverso il call center ricevevamo 1 milione di telefonate/segnalazioni, al 90% legate alla Fidaty.

(10) questi articoli al costo valevano nel 2003 80,9 mio. di €.
Per il 2004 erano previsti acquisti per 85 mio di € (dati tratti dal piano marketing del 3 maggio 2004)

(11) tra i vari servizi penso sia giusto evidenziare che nel 2008 “Esselunga a casa”, il servizio di acquisti on-line di Esselunga, ha fatturato 53 mio. di €, fonte www. Agipapress, 11 novembre 2009.

"Consumatori conservatori, ma anche aziende conservatrici. In Italia la spesa on line non decolla. Meno del 10% dei supermercati ha scelto anche la rete per aumentare le vendite. Da noi e' un fenomeno del tutto marginale. Che, infatti, non ha tentato nemmeno le multinazionali della grande distribuzione. L'unica eccezione di un certo rilievo e' l'Esselunga che ha debuttato in Lombardia nel 2001 per estendersi poi anche in altre regioni. Per il resto e' quasi un deserto".
La spesa on line non decolla in Italia
Meno del 10% dei supermercati ha scelto anche la rete - da ANSA - di Lucia Manca LEGGI L'ARTICOLO e vedi l'articolo: ESSELUNGA E L'E-COMMERCE.

Qui sotto trovate l’evoluzione del tasso di fidelizzazione attraverso la Fidaty.

In conclusione i fattori di soddisfazione più importanti di questa avventura riguardano ancora i “numeri” e le persone:

1) per quanto riguarda i “numeri” siamo certi che con la voglia, l’intraprendenza e a volte l’incoscienza dell’età di un vasto gruppo di persone, abbiamo contribuito ad ottenere grandi risultati: non solo le vendite al mq. di Esselunga erano in crescita ed erano le più alte d’Italia ma erano anche tra le più alte d’Europa

archivio Giuseppe Caprotti

Nel 2003, vedi chart sotto, il fatturato dei superstore aveva ormai superato quello dei supermarket.

Il peso dei superstore nelle vendite della GD in Italia dal 2001 al 2011 è passato dal 20,5% al 27,3%, mentre quello degli iper è salito solo di mezzo punto %, dal 19 al 19,5% (fonte:Nielsen, su Repubblica del 30 0ttobre 2011).

archivio Giuseppe Caprotti

2) Per quanto riguarda le persone, la soddisfazione di aver creato con il GEM (ma anche con altri settori…) una grossa quantità di posti di lavoro e il fatto di aver forse lasciato qualche buon ricordo non ha prezzo.

A tal proposito vi invito a visionare la chart sottostante.

archivio Giuseppe Caprotti

Nel 2003 vennero interpellati dal CIRM 1’711 dipendenti che statisticamente ne rappresentavano 11’569
Il personale era pienamente coinvolto- con un questionario di feedback - nell’elaborazione dei “valori e principi” di Esselunga.

VEDI DOCUMENTO

Giuseppe Caprotti, in collaborazione con Gaetano Puglisi e Luigi Rubinelli,
Milano il 13 novembre 2011.

piccole aggiunte e modifiche

Giuseppe - al centro della foto – con Violetta Caprotti e alcuni manager di Esselunga - primo a sinistra Marino Fineschi e penultimo a destra Alberto Bianchi - a Chicago nel 1987, prima di approdarvi per due anni. Archivio Giuseppe Caprotti

documento 2 (clicca qui o sull'immagine per vedere a pagina intera)

documento 3

Dall’organigramma dei “piani alti” della Dominick’s (doc. n°2) e dalla struttura delle vendite (doc. n°3) si percepisce una società strutturata managerialmente ma con un clima ancora molto famigliare, sottolineato da una forte presenza di italoamericani legati alla famiglia Di Matteo e alle origini della Dominick’s.
Dominick Di Matteo, Mr. D per i collaboratori, aveva iniziato l’impresa comprando un negozietto con 5'000 $ presi in prestito dal padre – Dominick senior – che a sua volta gestiva una drogheria.
Archivio Giuseppe Caprotti

Alcune premiazioni negli anni ’90 e ’00. Giuseppe Caprotti con i direttori e il signor Marino Fineschi (con i baffi), direttore vendite di Esselunga.
Archivio Giuseppe Caprotti

Fonte: ufficio personale Esselunga, archivio Giuseppe Caprotti

Fonte: bilancio 2004, archivio Giuseppe Caprotti

Motivazione e coinvolgimento avevano come obiettivo l’abbassamento del turnover aziendale con conseguenti riduzioni di costi e maggior entusiasmo nell’attività di vendita.

Oltre ai premi nel 2002 erano state dedicate 200'000 ore alla formazione in cui erano stati coinvolte 6'000 collaboratrici /collaboratori su 13'000 in forza all’azienda (dato 31-12-2002), fonte: Bilancio Sociale Esselunga 2003)

Giuseppe Caprotti con l’UAS (*) nel 1995 (c’è anche il dottor Merante che si occupava e si occupa tuttora del catalogo Fidaty, ultimo in piedi a destra). L’Ufficio Assegnazione Spazi si è occupato della contabilità industriale di Esselunga – per i prodotti confezionati – dai primi anni ’90 almeno fino al 2003.
(*) che faceva parte del Marketing.
Archivio Giuseppe Caprotti

Negli USA esisteva già negli anni ’80 una forte cultura manageriale anche nei negozi: questa è la copertina del manuale di management della Cornell University concernente il non food, utilizzato nei corsi per corrispondenza dei responsabili di negozio della GD americana. Il volume è del 1989.

Dal manuale della Cornell il lay-out di un supermercato con il non food – colorato in arancione - incrociato con il food.

Il manuale insegna come gestire un planogram (= piano dello scaffale)

Il libro insegna ai responsabili di negozio il DPP

A proposito del DPP è interessante poter esaminare insieme alcuni documenti che venivano usati dai nostri buyer nei contratti con i fornitori:

Da questo documento si può vedere il calo dei margini di primo livello di Carapelli, recuperato in parte dai contributi promozionali (fuori fattura) per arrivare, al terzo anno, ad una redditività  netta leggermente in discesa (-0,70 punti %).

Da questa elaborazione sui fornitori ritenuti strategici nell'olio d'oliva si vede come il confronto tra i vari fornitori - a livello di risultato netto - evidenziasse la migliore redditività netta di Carapelli rispetto agli altri fornitori di olio (5,83% contro una media pari al 2,83%).
Da notare come l'olio Esselunga avesse una marginalità  di primo livello ottima (13,09%) ma una redditività  reale netta molto bassa (2,85%), decisamente inferiore a quella di Carapelli.

Eravamo anche in grado, calcolando le differenze tra le quote di mercato delle categorie sul mercato e nelle nostre aree di competenza , di stabilire il potenziale - in migliaia di euro- dei vari fornitori (*).

(*) il potenziale de i fornitori piu' grossi, come Ferrero, Coca-Cola, Procter, Nestlè o Barilla
era spesso molto alto visto che non li favorivamo.

Tutti questi dati ci davano un grande potere nelle contrattazioni annuali perchè sapevamo "tutto" dei fornitori : costi diretti dei singoli prodotti a scaffale, peso degli sconti in fattura, contributi promozionali, redditività  finale (anche rispetto ai competitor dei fornitori) e fatturato potenziale.

Quello che invece ci mancava fino al 2001 era il polso del mercato esterno che ci venne dato proprio quell'anno dalla fondazione di ESD. La costituzione della Centrale d'acquisti venne propiziata dai buoni rapporti tra Riccardo Francioni di Selex e Paolo De Gennis, all'epoca braccio destro di mio padre.
La decisione finale venne presa da mio padre e dal sottoscritto visionando il raffronto delle condizioni ottenute da Esselunga con quelle di Selex: il differenziale in punti % a favore di quest'ultima era significativo, nonostante la migliore efficienza di Esselunga.

Le discriminazioni dei nostri fornitori nei confronti di Esselunga, vennero confermate successivamente dall'ottenimento delle condizioni contrattuali di altri due operatori della GD .
Ma questa è una storia che non ha piu' nulla a che vedere con il non food e che magari verrà scritta in modo esteso, in un futuro prossimo.

Tutti i documenti fanno parte dell' archivio Giuseppe Caprotti.

Giuseppe Caprotti con il dottor Puglisi e alcune collaboratrici all’apertura del superstore di Corsico nel novembre 1995.
Giuseppe ha in mano delle calze da uomo a marchio Esselunga
Archivio Giuseppe Caprotti

Le calze da uomo di Esselunga venivano vendute, con altri prodotti (pasta fresca, pasta secca ad esempio), anche in Belgio a Delhaize con cui avevamo una partnership denominata Sedd (Sainsbury’s, Esselunga, Delhaize, Docks de France).

Giuseppe Caprotti nel 1998 tra Paul Van Der Vliet, allora dir. Com. di Delhaize e Renaud Cogels direttore generale dell’omonima azienda.
Archivio Giuseppe Caprotti

Nel non food di Esselunga vennero vendute in promozione, con un certo successo, anche le camicie della Manifattura Caprotti, prima che quest’ultima venisse ceduta alla famiglia Albini nel 1999.

I risultati ottenuti in quegli anni possono essere esemplificati dalle chart seguenti:

1) Evoluzione ultimi 15 anni aggregato società commerciali

I dati furono elaborati dall’AFC di Esselunga e presentati nei cda e nelle riunioni operative tenutesi a giugno 2003.

2) Andamento Fuori Fattura e Margine Lordo 1991- 2002

Anche questi dati vennero elaborati dall’AFC e presentati nelle stesse sedi. Per ulteriori approfondimenti vedi anche ARTICOLO SUL BIOLOGICO e su COCA-COLA su questo sito.

3) Andamento Fuori Fattura

Elaborazione AFC (Amministrazione Finanza e Controllo) Esselunga. Chart presentata in riunione di direzione operativa del 27 giugno 2003.

Tutte e tre le charts provengono dall’archivio Giuseppe Caprotti.

Ovviamente i dati dell’Amministrazione Finanza e Controllo non coincidono con i dati a bilancio come si vede dalle charts sottostanti

Il settore non food – con il comparto profumeria in primis – diede un forte impulso alla raccolta dei soldi “fuori fattura” (contributi promozionali) dai fornitori.

Venne seguito da gli altri settori degli acquisti: prima dalla drogheria e poi dai freschi.
In conclusione: anche se, per un problema di reperibilità dei dati, tutte le date delle tre charts non corrispondono, è facile notare come dalla fine degli anni ’80 al 2002 il risultato operativo (ebit) abbia seguito la crescita dei contributi dei fornitori mentre la crescita del costo del personale sia variata meno di quella dei ricavi (vendite).

Giuseppe Caprotti 13 novembre2011